Actitudes y obstáculos en la vida laboral de los mayores de 50 años
Las experiencias extraídas de Competencia Vital 50+ demuestran que no son las normativas las que dificultan a las personas de más de 50 años el conseguir o mantener un trabajo. Ciertamente existen reglas que perjudican a este colectivo, pero una modificación del cuerpo normativo sólo ayudaría a mejorar de un modo marginal la situación de dicho grupo. Por el contrario, todo apunta a la falta de recursos y de apoyo hacia este grupo objetivo y a que los métodos operacionales conducen a una rígida aplicación de la legislación. Ello, a su vez, se debe a una cuestión de actitud. En resumidas cuentas, aún no existe un enfoque amplio respecto a la fuerza laboral de mayor edad y la actitud tanto de los patronos como de los empleados dificulta la búsqueda de trabajo al colectivo de los mayores de 50 años.
En el marco del proyecto hemos realizado entrevistas, encuestas y observaciones activas mediante, entre otras cosas, una decena de estudios de campo. El objetivo ha sido estudiar y, en la medida de lo posible, contribuir al cambio de los condicionamientos organizativos de los lugares de trabajo para que los mayores de 50 años tengan más opciones a la hora de prolongar su vida laboral. Los resultados evidencian la existencia de métodos y modelos que fomentan la motivación y las opciones de los individuos cuando se trata de mantenerse dentro de la esfera laboral. Más abajo se ofrece una serie de ejemplos de algunos subproyectos que, por una parte, reflejan el problema y, por la otra, presentan posibilidades de cambio. Por último se hace referencia a varios resultados generales procedentes de una encuesta realizada entre empleadores y de un estudio demográfico desarrollado durante la ejecución del proyecto.
Actitud de los desempleados respecto a los representantes organizacionales
En el marco del subproyecto se efectuaron unas 70 entrevistas con desempleados de larga duración y con representantes organizacionales (patronos, gestores de la Oficina de Empleo, funcionarios de la Seguridad Social, etc.). Parte de los resultados se resumen en la introducción inicial. La aplicación de las normativas dentro de, por ejemplo, la Oficina de Empleo y la Seguridad Social, puede variar, lo que básicamente se debe a una cuestión de actitud. La posibilidades de obtener trabajo pueden cambiarse sin necesidad de modificar el reglamento.
Centros de secundaria
En el subproyecto se analizó un proyecto concebido para la transmisión competencial entre profesores de secundaria experimentados y noveles. La idea básica era que la organización corría el riesgo de perder una valiosa experiencia con la jubilación de los trabajadores de más edad y que éstos, por decirlo de alguna manera, sólo se topaban con sus sustitutos en la puerta de salida. La experiencia derivada de este proyecto hasta el momento demuestra que se puede transferir un importante conocimiento aliviando la carga de los profesores mayores y dándoles la oportunidad de funcionar como mentores de los enseñantes más jóvenes.
Industria manufacturera
El subproyecto llevó a cabo en este ámbito una evaluación formativa de un proyecto que examinaba un modelo con “puestos de recursos”. El objetivo consistía en ofrecer a toda la plantilla un trabajo apropiado dentro de la empresa. Los puestos de recursos fueron concebidos para el conjunto de empleados bajo convenio colectivo y con necesidad de rehabilitación. La mitad de ellos tenía más de 50 años. No obstante, el proyecto demostró ser difícil de llevar a cabo por tres motivos: la oposición de los jefes intermedios, la actitud negativa de los sindicatos y la falta de apoyo por parte de la dirección. Una vez más son las actitudes las que tienen que cambiar.
Industria nuclear
La empresa en cuestión lleva a cabo tres tipos de iniciativas de cambio en relación a los mayores de 50 años. Se ha emprendido un programa de desarrollo que haga posible un cambio generacional tras la jubilación de los especialistas. Además, los empleados jóvenes de reciente incorporación trabajan en paralelo con responsables de mayor edad. Por último, desde hace unos años se brinda a la plantilla la oportunidad de recortar su jornada laboral en base a la fórmula “80-90-100” (80% de jornada laboral, 90% de sueldo, 100% de pensión de jubilación). Los trabajadores entrevistados describen efectos positivos palpables derivados del cambio dentro de su aportación profesional, tanto en lo relativo a la salud como a la efectividad.
Hospitales
En la región de Escania se están realizando una serie de proyectos en puestos de trabajo hospitalarios. Éstos tienen como fin garantizar la transferencia competencial entre las generaciones y aumentar las opcio- nes de prolongación de la vida laboral en las distintas categorías profesionales, teniendo en cuenta el previsible déficit de mano de obra dentro de algunos años. En el Hospital de Helsingborg se intenta, a partir de un modelo de planificación de personal a largo plazo, intensificar el atractivo del hospital mediante cambios en el proceso de contratación, opciones de prácticas/iniciativas de formación y fórmulas de liderazgo eficaces. Se trata asimismo de ampliar los recursos existentes mediante la búsqueda de nuevos métodos operacionales, por ejemplo, soluciones en relación a la duración de la jornada y la ocupación laboral y el teletrabajo. En los hospitales de Landskrona y Trelleborg se ha operado con modelos de transmisión de conocimientos. El objetivo de dichos proyectos era sacar a la luz “el conocimiento silencioso” que acumulan los distintos colectivos de trabajadores mediante la creación de un foro de intercambio de experiencias. Los participantes operan a partir de sus propias actividades y discuten distintos casos en reuniones periódicas bajo la dirección de un experimentado monitor con formación pedagógica. Los “laboratorios de conocimientos”, como se denomina a dichos proyectos, han adquirido una gran popularidad entre los asistentes. Sin embargo, resulta un método relativamente costoso teniendo en cuenta que es necesario eximir de sus tareas ordinarias a los participantes para que acudan a los mencionados laboratorios.
Facultades y academias para mayores
La Universidad de Lund pretende ofrecer a las personas de más edad la posibilidad de interactuar en el marco de una “Facultad para Mayores”. Se ha identificado un conjunto de tareas que los “mayores” podrían continuar desempeñando tras su jubilación oficial, tales como labores de mentor y resolución de conflictos en situaciones “urgentes” en el puesto de trabajo, misiones de experto y transferencia entre redes, tanto con colegas más jóvenes como a nivel internacional. La Universidad de Gotemburgo desarrolla desde hace varios años actividades similares en forma de Academia para Mayores.
Encuesta entre empleadores
Los resultados evidenciaron, entre otras cosas, que la capacitación no se orienta en muchas ocasiones a un grupo de edad concreto sino que se realiza en función de las necesidades de los trabajadores. La transmisión de conocimientos entre empleados jóvenes y de más edad se efectúa, por ejemplo, mediante sistemas de aprendices y programas de mentoría organizados. Sólo una pequeña parte de los empleadores adujeron “la falta de cualificación” como motivo de la salida de la vida laboral de los trabajadores de más edad.
Estudio demográfico
El estudio demográfico confirma que ha de considerarse a los trabajadores de mayor edad como a un grupo heterogéneo con distintas opciones a la hora de mantenerse activos laboralmente. Se trata de un grupo nada homogéneo; las divergencias individuales se acentúan con la edad y las diferencias de productividad en muchas profesiones es superior entre los individuos que entre jóvenes y mayores. El estudio resalta que no basta con incentivos económicos para estimular la participación laboral de los mayores. Se precisan cambios organizacionales con el fin de ampliar las posibilidades de permanencia y desarrollo de las personas de más de 50 años. Muchas empresas consideran a los mayores un recurso competencial necesario y demandan modelos para, por ejemplo, la transmisión intergeneracional de conocimientos.
Conclusión
En su conjunto los resultados del proyecto apuntan en una dirección: es necesario proseguir con la labor de sensibilización y cambio de actitudes respecto a los trabajadores de más edad. Se requieren igualmente iniciativas continuadas “en el día a día” dentro de los organismos públicos, empresas y organizaciones. Las apuestas activas pueden ir acompañadas de una adecuada rentabilidad. Por último se precisa poder examinar modelos con períodos de ensayo de más de uno o dos años de duración.
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